BOBVIP体育本文是我的《质量管理理论发展》的续篇

质量管理始于上世纪初，经过质量检验、统计质量控制、全面质量管理，1987年国际标准化组织（ISO）将全面质量管理发展为质量体系和标准化管理（ISO9000质量体系管理）质量管理的规范化、系统化，满足了国际贸易和企业全球化后对产品质量保证和责任的要求，也基本统一了各大企业对质量管理的认识和行为。质量管理的活动主要是确定质量方针和质量目标，并通过建立组织和过程，实现策划、控制、

从整个质量管理实践和理论的发展来看，质量管理是一个从局部质量控制到质量全过程（过程）保证不断改进的过程华为 基于用户体验的产品全生命周期品质管理 方案，也是一个从质量到质量的转变过程。控制管理思想转变为质量保证管理思想。. 其中，统计技术与质量控制的结合、统计技术与质量改进方法、过程方法和PDCA工具的结合对质量管理实践和理论的发展有着至关重要的影响，也是质量管理实践和发展的关键。在上个世纪。理论的基础。

BOBVIP体育21世纪20年，很多企业在质量管理实践上做了很多尝试和创新，比如Crosby的零缺陷管理（注重质量成本和质量文化建设，注重质量意识的提升） 、质量文化建设、六西格码（一种集统计技术、质量改进方法和组织管理为一体的质量改进工具）等，都有望在质量管理理论上取得突破，但都没有方法为质量管理和理论带来根本性的变化，在业务上也存在局限性，不能对质量进行全面管理，只能作为全面质量管理的补充或工具。

从一些世界级的德美企业的经验来看，无论是实施零缺陷管理还是六西格玛管理，质量绩效并没有明显提升，质量问题的改进周期没有缩短，甚至摩托罗拉 6 Sigma 方法论衰落的主要原因之一是 6 Sigma 的神化和官僚化（2001 年以后，摩托罗拉 76% 以上耗费大量资源和时间的 6 Sigma 项目都是假的、大的、和空）。以领导意志和员工行为为主导的质量宣传、口号和口号等质量文化形式混淆和破坏了质量管理的系统性，使员工忽视了质量管理的基本技术和基本原则。

BOBVIP体育目前，随着物联网、数字技术和智能技术的飞速发展，产品和客户对产品的要求正在发生变化。在产品方面，产品的技术越来越复杂，产品的生命周期越来越短，同类产品越来越多样化，竞争越来越激烈，政府对产品安全和环保的要求比以往任何时候都更加严格。覆盖产品的全生命周期）；在产品的使用上，对生态系统的依赖越来越强；从客户的角度来看，客户变得更加个性化和多样化，客户对产品的体验和感知越来越基于比较体验；在产品开发生产上，产品开发周期大大缩短，多品种、小批量生产成为常态，有从本地生产体系向国内/国际分工发展的趋势。上述变化对质量要求和质量管理提出了新的挑战。这些变化要求我们重新思考质量管理的重点和方向。

一、 从以产品和客户为中心转向以场景为中心

随着生产力的提高和市场的发展，企业管理的重心已经从原来的以生产为中心，演变为以产品为中心，以客户为中心。

在生产力低下、物资稀缺、供不应求的巨大需求环境下，企业自然选择重生产，企业重生产管理，而客户则只能被动消费。拥有产品是客户的第一需求。随着生产力的提高，产品更加丰富华为 基于用户体验的产品全生命周期品质管理 方案，消费者的选择越来越多，企业管理转变为以产品为中心、内建品质、外挂品牌，开辟了企业营销的理念和模式。随着需求进入备货期，竞争加剧，客户成为上帝，企业经营以客户为中心。质量管理逐渐成为企业的战略选择，

在VUCA时代，它所面临的客户也存在很大的不确定性，尤其是在当今互联网和数字技术飞速发展的时代，满足一定场景需求的产品设计可能是对客户的最好和最小的考虑。需要。一个场景下可以出现单元、多个角色，这就导致产品设计需要满足多个角色的需求（或大部分需求）。因此，围绕某个场景开发应用华为 基于用户体验的产品全生命周期品质管理 方案，创造客户需求，然后逐步迭代升级，是企业在VUCA时代降低运营风险的最佳方式。甚至以场景为中心的应用需求开发也可能颠覆传统。例如，满足数据传输需求的数码相机颠覆了传统相机，多场景应用的智能手机颠覆了传统的语音通讯手机、相机、CD播放器等。当业务运营以场景为中心时，他们需要从客户视角转变为非客户视角，关注场景中存在的问题或未来可能发生的冲突，并开发新的需求。同时，客户对质量的需求和期望只有在使用产品或服务后才能体验和感知。客户对产品的使用直接影响到他们的使用体验。在这种情况下，客户对质量的期望会更高。他们需要从客户的角度转变为非客户的角度，关注场景中存在的问题或未来可能发生的冲突，并开发新的需求。同时，客户对质量的需求和期望只有在使用产品或服务后才能体验和感知。客户对产品的使用直接影响到他们的使用体验。在这种情况下，客户对质量的期望会更高。他们需要从客户的角度转变为非客户的角度，关注场景中存在的问题或未来可能发生的冲突，并开发新的需求。同时，客户对质量的需求和期望只有在使用产品或服务后才能体验和感知。客户对产品的使用直接影响到他们的使用体验。在这种情况下，客户对质量的期望会更高。

二、技术支持和服务已成为客户质量要求的重要组成部分

客户对质量的感知会从下订单开始到产品生命周期结束。他们感知的是企业整个价值链的质量和企业的质量，而不仅仅是产品的内在质量。对于企业而言，企业围绕产品和使用场景提供的技术支持和服务质量将是客户所要求的质量的重要组成部分，尤其是整个价值链的信息化和数字化支持和服务能力。同时，企业原有的产品实现业务将逐渐扩展或演变为技术支持和服务业务，以及一些产品本身不具备的要素，如流程的简单性、响应时间、

三、从建立过程控制质量转向提高过程本身的质量

2000年对ISO9000质量体系进行了升级和修订，即引入了工艺方法，并以此为基础重构了整个质量体系，取代了上一版本的20项质量要素。2016年德国汽车行业也回应VDA6.3 工艺审核通过引入工艺方法进行修订。过程方法的引入应该说是整个质量管理理论发展的一个里程碑，也推动了企业的过程建设。

过程是将企业资源转化为成果的关键。欧美制造企业上世纪的领先优势得益于流程，而中国制造企业在2004年之后基本开始逐渐意识到流程的重要性。这相当于一个在各个业务领域训练有素的企业与企业在每个业务中没有规章制度，没有一个维度。当然，也有像华为这样有远见的人。公司生存下来后，他们做的第一件事就是斥巨资向欧美学习和打造流程，这也成就了今天的华为。21世纪以后，由于质量体系建设和认证的要求，工艺已成为中国制造企业的基本要求。同时，在流程建设方面，中国企业也与欧美企业站在了同一认知层面。但是，这个层次的流程大多满足于完成业务的需要，是企业各职能分工相互妥协的产物，缺乏对流程质量和效率的考虑。虽然华为 基于用户体验的产品全生命周期品质管理 方案，自 1980 年代后期以来，欧美各大公司掀起了轰轰烈烈的流程再造革命，GE 也受到了中子弹的洗礼，但企业流程的质量和效率并没有提高，现在我们还处于一些世界的' s一流企业和麦肯锡的灯塔厂，看到流程效率低下，比如平均产品质量问题解决周期半年以上，一个不合格品控制流程每张单只消耗近2元成本，以及一些有明显漏洞的流程可以顺利通过从管理层到CEO等的审核。可见，企业流程本身的质量和效率并没有引起各大企业的足够重视，而企业流程质量的问题往往是组织质量和文化质量的问题，导致年复一年的问题频出。一个不合格品控制流程每张账单成本仅消耗近2元，而一些漏洞明显的流程可以顺利通过从管理层到CEO等的审核。可见，企业流程本身的质量和效率并没有引起各大企业的足够重视，而企业流程质量的问题往往是组织质量和文化质量的问题，导致年复一年的问题频出。一个不合格品控制流程每张账单成本仅消耗近2元，而一些漏洞明显的流程可以顺利通过从管理层到CEO等的审核。可见，企业流程本身的质量和效率并没有引起各大企业的足够重视，而企业流程质量的问题往往是组织质量和文化质量的问题，导致年复一年的问题频出。

第一家关注流程质量和变革的公司是丰田。1970年代，丰田在学习欧美管理方法时，在欧美企业的流程运作中发现了机会。它从提高过程本身的质量和效率的角度出发，创造了丰田生产系统（即精益生产）并创造了它。成功。同时，围绕生产方式的转变，丰田推动了组织文化变革，进一步提升了丰田的组织文化素质，将质量管理提升到了组织的思想建设、经营理念建设、管理理论建设和品牌建设。

四、从 PDCA 循环到 OODA 循环的转换

PDCA循环最早由美国质量管理专家休哈特提出，由戴明推广推广（所谓戴明循环），成为全面质量管理思想和过程方法的基础。因此，半个多世纪以来，人们已经习惯了PDCA循环。

然而，PDCA 循环是基于制定计划的能力。在相对稳定或可预测的商业和市场环境中，企业可以知道该做什么、为什么以及如何去做。此时华为 基于用户体验的产品全生命周期品质管理 方案，PDCA循环更为有效。然而，在瞬息万变、充满不确定性的VUCA时代，企业不知道未来产品的场景会是怎样？客户的需求是什么，他们如何变化？因此，企业很难预知要做什么、为什么要做、怎么做，更不用说从混乱和模糊中做出合乎逻辑的计划，只有观察、判断、决策和行动。)，并快速循环OODA，快速纠正偏差，直到情况变得更加清晰需要更加确定，而PDCA循环只能作为OODA循环中A的补充和改进，并且计划的周期变得比以前更长了。更短更简单。

五、提高企业发展质量

从丰田的实践经验来看，在提高过程本身质量的过程中，需要业务、组织和文化的协调。毕竟，业务必须匹配战略，流程必须匹配业务，组织必须匹配流程。因此，我们需要综合考虑提高企业的战略质量、组织质量、制度质量和文化质量，从而提高企业的发展质量。为持续更好地履行对客户质量保证和社会责任的承诺，在客户心中和社会心中树立良好的品牌形象，增强客户对产品的信心和拥有产品的愉悦感。

在数字技术飞速发展的今天，如何利用数字技术进一步改变流程、组织和文化，从而实现企业的高质量发展，将是新的机遇，也是企业发展的新机遇。质量管理理论。

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